文
金融街老李
长城汽车集团悄无声息集齐了“七大品牌”，有支持也有争议。
在今年的上海车展上，长城汽车的展台可谓白发齐放，无论是哈弗还是WEY，无论是欧拉还是坦克，亦或是拿铁、玛奇朵、朋克猫，总有适合自己的品牌或产品。
相比C端的眼花缭乱，资本市场的声音则更聚焦，一季度以来，主推长城汽车的券商研究员们，向基金经理们一遍又一遍吹风魏建*“七大品牌”的宏伟蓝图。在他们看来，不管是新势力还是老巨头，做大营收，做大利润才是真理。
这个方案有什么创新点？
魏建*是长城汽车的首席产品经理，亲自把关每个车型。*人作风深深影响了魏建*，也影响了长城汽车，大到企业战略定位，小到整车测试，魏建*都事必躬亲，锱铢必较。
在集团销量突破万台后，从到年，魏建*对长城汽车开始了循序渐进的变革，变革的目的也很简单：为了更高的销量。三年的变革都是围绕产品，主打年轻化和高端化，从哈弗F系到WEY，从皮卡到欧拉，声量不大也不小，有成功也有失败。但总体来看，魏总的三年变革收效甚微，欧拉和WEY品牌都低于预期，老李在长城工作的朋友有时也会感到焦虑：魏总眼里都是产品，没有消费者。
这两年（-年），魏建*变了，长城也变了，朋友向魏建*汇报，魏总一般先问：你这个方案有啥创新点？
过去，魏建*最关心的是产品，现在魏建*最关心的是创新，提到创新，大家首先想到的是新势力，因为这个词与传统巨头们没有多少联系。蔚来、理想和小鹏这些造车新势力凭借创新抢占了智能电动汽车赛道，不仅带动了行业的自我迭代，更给传统车企带来了窘境。
吉利在万销量瓶颈上已经持续了3年，长城在万辆的销量瓶颈上持续了5年，比亚迪在50万销量瓶颈上持续的时间则更久。对传统巨头来说，不变革，短期可以活下去，但长期一定会死，变革有机会腾飞，关键是怎么变？
传统国有企业的玩法是高端化，做高端产品或高端品牌，比如东风的岚图、广汽的埃安、上汽的智己和R汽车。相比国有企业，三家民营企业则务实很多，做企业，有一条主线是清晰的，即市值是虚的，营收是实的，做大营收的策略往往和企业家的基因有直接关系，三家民营企业选了三种不同的玩法。
比亚迪王传福做大营收的策略是产业链垂直整合，上游核心供应链（电池、电机、电控等）自供，比亚迪的毛利率也做到了行业领先的25%以上，吉利的李书福的策略是开放平台、对外合作，无论是牵手百度还是合作富士康，均摊成本是第一目标。
长城的魏建*则反其道而行之，做多品牌，在大家不经意间，长城拥有了七大品牌，老李先和大家一起看看这些品牌的定位和目标：
SL：中国新势力的全球领导者，打造全球豪华品牌。（SL的中文名字是沙龙智行，要做和蔚来一样的豪华品牌，产品覆盖全品类，定价30万以上）
WEY：高端智能SUV品牌，立足中国，走向全球。（高端品牌，产品覆盖SUV，产品定价12-30万元）
坦克：全球越野SUV第一品牌，产品全系出海，挑战日系，抢占各细分市场Top3，树立全球越野车领导者形象。（高端品牌，产品覆盖越野SUV品类，产品定价15-30万元）
哈弗：全球经济型SUV领导者，经济型市场的“大众”和“丰田”。（经济型SUV品牌，产品覆盖SUV，产品定价7-20万元）
欧拉：全球经济型BEV的领潮者，聚焦大众经济型BEV市场，打造全球化时尚潮品认知。（经济型BEV潮牌，产品跨界为主，产品定价7-20万元）
炮：全球经济型皮卡领导者，深耕国内市场的同时，快速布局海外市场，树立全球经济型皮卡领导者形象。（经济型皮卡品牌，产品覆盖皮卡，产品定价10-20万元）
长城：全球经济型轿车领先品牌，深耕中国高潜力新兴市场，以智能化和电气化创造新认知。（没错，又要做轿车了，经济型轿车品牌，产品覆盖轿车，产品定价10-20万元）
什么理论能让魏建*痴迷？
多品牌在汽车行业不是新鲜策略，国外的大众、通用，国内的奇瑞、吉利，都在多品牌策略走过弯路。
各大车企的多品牌战略，难在品牌和产品定位，拿吉利来说，早前的帝豪、全球鹰和英伦的品牌定位很清晰，但产品无本质区别；大众集团的大众品牌和斯柯达品牌本质都是经济型品牌，品牌定位模糊，产品有差异，但不明显，随着用户需求的不断演变，多品牌打法效果越来越差。
虽然沿着大众和吉利的路走，但长城这次的多品牌战略和其它车企不一样。
众所周知，魏建*是定位理论的拥趸，里斯伙伴是定位理论实践的咨询公司，长城汽车多品牌战略也是源于此。什么是定位呢？按照定位理论的创始人特劳特所说：“定位就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，即鲜明地建立品牌。”实际上生活中，大到企业，小到人设，都有定位理论的应用。
长城为什么敢于做多品牌战略？一是因为时代变了，品类方法论在当前的应用日益突出，二是长城变了，敢于在小众市场尝试大单品。
A.时代变了，品类方法论应用日益突出
大家都熟悉品牌的价格方法论，即当一家公司想尝试跨越档次的产品时，无论是向上跨越还是向下跨越，一定要使用多品牌战略。品牌“搭便车”的行为会使得品牌定位模糊，进而导致消费者对品牌（价格、产品质量）的认知出现错乱。
以大众集团为例，向上有高端品牌奥迪，向下有经济型品牌斯柯达，这种品牌打法主要是依靠价格区分。长城汽车使用了价格方法论，按照价格梯度，豪华品牌是SL，高端品牌是WEY和坦克，经济型品牌则是哈弗、炮、欧拉和长城。
“一台春晚满足全国人民”的产品逻辑已经不适用了，社会的精细化和消费升级颠覆了所谓的“大众”消费，这时候品类方法论就应运而生。
过去，无论是大众品牌还是斯柯达品牌，不同品牌之间的产品必然有品类交叉，大众的SUV产品和斯柯达的SUV产品形成了直接竞争，魏建*的多品牌战略更进一步，使用了品类方法论。
同为高端品牌，WEY主打智能电动，坦克主打越野，前者是大众强需求市场，后者是小众弱需求市场，不存在明显的竞争关系；四大经济型品牌也有明显的品类区分，哈弗品牌主打SUV，炮品牌主打皮卡，长城品牌主打轿车，欧拉则是跨界潮牌，各大品牌各司其职，服务对应的消费群体。
B.长城变了，敢于在小众市场尝试大单品
如果你是车企的老板，面对众多的细分市场，你会选择哪个？答案一定是市场最大的那个，许多车企的老板也是这么想的。在大众市场做强需求的产品是各家企业一贯的思路，魏建*打破了传统，剑走偏锋，到小众市场做大单品，这个行为吃瓜群众不理解，竞争对手看不上。
针对小众，如何做大单品？答案是把“需求”做强，三流企业发现需求，二流企业满足需求，一流企业制造需求，长城多品牌是在不断制造需求。魏建*力排众议，开发了越野风格的坦克，受到了消费者的广泛
