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本期转型故事的主角吉利则雄心勃勃，在四个维度精准发力，实现再造目标：
内生性增长，扭转品牌形象；
追寻外源性增长，积极通过战略性并购和合作来快速发展国际业务；
基准测试和解决问题的思维方式；
开放和创新的企业文化。
吉利是中国第三大汽车制造商，在全球最畅销的汽车品牌排行榜上排名第十七位。吉利今天取得的成功可归功于为期八年的转型之旅。转型前，吉利是服务国内市场的紧凑型低端汽车制造商，转型后一跃成为技术领先的全球知名车企。
吉利的创办人兼董事长李书福深刻地体会到汽车行业会成为国内制造业的重要基础，从一开始就以前瞻的视野来经营公司。
年，李书福以冰箱配件为起点，开始吉利创业历程，年后开始生产摩托车，之后转为生产低价汽车。年，吉利成为首家在香港证券交易所挂牌上市的中国民营汽车制造商。
年，吉利汽车在国内市场的占有率从年的3.4%降至2.9%。原因不难分析，随着中国经济快速发展，很多消费者希望购买质量更好的汽车。
十年来，国内汽车销量以24%的速度逐年增加。随着购买力不断加强，消费者的要求和期望也越来越高。汽车买家倾向于购买质量更好的车型，而大众对吉利的普遍认知是汽车质量较差、不够安全，而且创新能力有限。
吉利管理层认为，公司必须转变产品线和品牌形象。由于大部分产品在国内销售，到年吉利在全球市场所占份额还不到0.4%，公司管理者决定拓展国际业务布局。另外，他们还决定塑造全球最安全、最环保、最节能的汽车制造商品牌形象。
吉利的转型战略包含四大支柱。
01
品牌建设战略
第一大支柱是品牌建设战略，致力于推动内生性增长。为扭转廉价低质的品牌形象，吉利管理层果断决定停产豪情、每日、优利欧这三大最畅销的低端车型，取而代之的是更为高端的吉利金刚家用轿车、自由舰经济型轿车和远景中端轿车。新车型上市后，吉利临时将其拆分为三大独立品牌并作为独立业务部运营，希望在消费者更为习惯和接受全新的中国制造汽车之前，弱化这些高端车型与老吉利品牌之间的关联。
为塑造技术驱动型汽车制造商品牌形象，吉利在年中国车展上展出了GT概念车等23款高科技车型，体现了李书福将吉利打造为中国劳斯莱斯的雄心壮志。
到年，吉利新车型已广为人知。多品牌战略成功提升了吉利的品牌形象，但代价就是吉利不得不分别支持多个原本可以一体化高效运作的部门。管理层认为时机已到，应将多个子品牌整合为一体化吉利品牌，这样不仅可以集中开展营销和研发活动，优化分销渠道，在各大市场协调落实增长战略，还能更好地实现规模效益，并专注发展吉利品牌。
02
战略性并购与合作
第二大支柱是外源性增长，积极通过战略性并购和合作来快速发展国际业务。其中最知名的当属年吉利收购瑞典跨国汽车制造商沃尔沃，多年来沃尔沃品牌因其安全性、卓越的工程技术和制造工艺举世闻名。收购完成后，吉利成为国内首家全球化汽车集团，坐拥沃尔沃全部专利、产品平台、生产设施、工程师资源以及分布于全球多个国家的2,多个销售点。令公众意想不到的是，吉利采取“甩手掌柜”式管理方法，保留沃尔沃原有人才和管理风格，并赋予自由开发新产品的权利。沃尔沃独立运营十年后，吉利宣布与沃尔沃整合业务的初步计划，目标是共享资源和知识并巩固集团的市场地位。
除沃尔沃外，吉利的另一个知名收购对象是伦敦出租车公司。年吉利开始在上海工厂生产汽车，同年吉利购买伦敦出租车公司20%的股份，并于年收购母公司，由此获得伦敦出租车所有工厂、资产和设备、知识产权、商标和品牌价值。此外，吉利还通过收购澳大利亚自动变速器公司跃升为国内主要汽车变速器供应商。之前国产变速器普遍被认为不够安全，吉利通过收购先发制人实现升级。另外，吉利还与江森自控等零部件生产商合作，逐步打造可持续的全球供应链网络。
03
转变思维
第三大支柱是通过管理界称为基准测试和解决问题的思维方式，不断自我完善。多年来，吉利一直将一流的公司用作衡量其自身绩效的基准，并始终寻求找出差距，发现问题并寻找解决方案。
例如，年启动的GGQ项目是吉利质量改进转型第三阶段的基石。目的是衡量汽车价值链中各类组件的质量。吉利为每个业务模块设定了基准，每个基准都有各自独立提高绩效的途径。
吉利在从研发到后端物流的几乎每个部门都采用了基准和解决问题的文化，并且不断更新其基准，以努力实践整体业务的最高行业标准。最初，吉利以韩国品牌、美国品牌和日本品牌为基准，并持续不断地评估各个行业在不同方面的领先企业。例如，吉利以丰田为基准对整体业务进行基准测试，但却选择对标华为来衡量其管理和组织有效性。
尽管全球许多其他行业都采用了解决问题和基准测试作为管理方法，但吉利将成功归因于使用该方法并将其成功整合到企业文化，最终目的是从一家符合行业基准的公司成为行业领先的标杆企业。
04
企业文化
第四也是最根本的支柱是培养开放和创新的文化。这一部分的转型工作帮助吉利的管理层不断提高其运营效率，并为公司的有机和长期增长做出了贡献。
组织结构本身旨在培养思想开放的文化。与中国大部分公司相比，吉利的组织架构层级较少。吉利的办公室和生产车间依然按家族企业方式运作，氛围融洽和睦，鼓励从基层员工、工程师到高管的所有员工积极建言献策，为产品创新和运营、产品、生产流程改善贡献一己之力。
吉利管理层意识到，人才是创新企业最重要的资产，于是围绕“人人都是创新家”的理念打造企业文化。年，吉利启动“吉利未来人才基金”和“李书福资助教育基金”并出资1,万元，为各级员工提供培训项目，希望借此满足公司业务发展需求、紧跟市场发展态势，并把握最新技术趋势。2年，吉利投资创办北京吉利学院，开设汽车制造、工程、设计等课程，还开发在车展上展示新车性能的培训模型。另外，吉利还在英国开设了研发中心，主要开发轻型车和电动车技术。
从年到年，受转型项目提振，吉利汽车销量年均增长17%，远超同期全球汽车销量年均复合增长率3.5%。到年底，吉利的国内和全球市场占有率分别达到6.3%和1.1%，集团收入增至亿美元。
结语
吉利创办人兼董事长李书福曾在一次公开演讲中表示，“技术创新是企业未来发展的关键，二者不可分割”。从决意扭转品牌形象，到走向国际舞台和持续培养人才，吉利展示了不安于现状积极进取的精神。吉利有志发展成为车联网、远程电动车和超音速列车等先进交通技术领域的领*企业，将保持强劲增长势头，为实现目标奋勇向前。
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